一诺咨询体系一
组织架构重塑
解决什么：部门按人设、层级越加越多、一件事几个部门都沾边；出现一件新事，得开会讨论这个归谁。
- 列出今年必须完成的事，倒推需要哪些职能
- 相近职能归集成部门，写清主责与配合事项
- 一条业务线上只保留一个拍板的人
- 先写清岗位的职责与产出，再谈由谁来做
做完手上会多出部门职能划分表、关键岗位职责说明、汇报关系图、编制建议
做到什么算到位：出现一件新事，不需要开会讨论「这个归谁」。
看这一环怎么做 →
这五套体系不是五份独立的文件，是一条链：组织定「谁负责」，权责定「怎么交接」，绩效看「做到了没有」，薪酬回答「值不值得做」，人才保证「明年还有人接着做」。抽掉任何一段，其余几段都会走形。
解决什么：部门按人设、层级越加越多、一件事几个部门都沾边；出现一件新事，得开会讨论这个归谁。
解决什么：架构画完了事还是推不动；两个部门之间的事，只有经营者出面才动得起来，一松手就停。
解决什么：考核表填完就归档，跟分配、调岗、培养都不挂钩；指标一大堆全是态度类，打分只能凭印象。
解决什么：干多干少到手差不多，能力强的人先走；调薪靠谈、结构复杂算不清、新老倒挂。
解决什么：关键岗位只有一个人能干，他一走就断档；提拔看资历、招人凭感觉、培训与岗位要求对不上。
要把整套管理机制搭起来，选咨询；只想先解决最疼的一处，选专项咨询；方案有了、要有人盯着落地，选顾问。
每个案例都可展开看到企业当时的真实状态、问题出在哪、我们怎么做的、最后交付了什么。标注「重点案例」的另有完整案例页。
企业当时什么状态、问题出在哪、我们怎么做的、最后交付了什么——四条都写在案例里，不写套话。
深度诊断在线完成、免费，答完即出报告；认为有必要，再约一次九十分钟的线上诊断。
